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业务流程（Business Process）是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展的一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业业务流程的特征有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又可以分成战略流程、经营流程（核心流程）和支持流程等。
业务流程管理（Business Process Management，BPM），则是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理、分析、改善和监控，并通过对业务流程的持续优化，从而有效的降低业务成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。过去的技术所能够提供的自动化程度都是有限的，因为它们无法把复杂的系统连接起来或是执行以人为中心的业务处理工作。BPM的出现，代表了一种重要的管理方式和技术的转变，它使得企业应用之间不再孤立，能够在全公司范围内实现自动化，企业软件更加模块化、标准化，从而使公司变得更加敏捷、更加灵活。
BPM能够用来使任何流程实现自动化，比如涉及到多个系统的顾客供货流程。BPM最突出的就是能够实现自动和手工混合流程的自动化。举个例子，信用处理和购买确认涉及到与多个系统的交互，还包括一些手工处理。BPM能够把这个流程中的所有系统连接起来，实现所有步骤（包括手工的和系统实现的）的自动化。多个流程可以作为独立的单元进行处理，也可以联合起来形成一个更高层次的流程。
摘自《中国计算机报》2004年1月5日第1280期
在我国，ERP成功率不高已是个不争的事实。
据统计，我国企业早期安装了1000多套MRPΠ系统，花了80多亿元，结果效果普遍很差，只能算是交了学费。又据介绍，目前我国已经有2600多家企业应用ERP（含早期的MRPΠ）系统，但应用效果却并不十分理想。为什么在欧美被推崇的ERP，到了国内就"水土不服"了呢？其实归根到底，企业对ERP的理解模糊应当负很大的责任。
ERP的误区
很多企业在ERP的实施过程中存在着一些误区。
1．应用ERP的目的不清晰
ERP是按照工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言。换句话说，ERP为企业提供了达到更高层次经营管理能力的系统构架和平台，但并不是就一定保证企业能够提高管理水平和生产率。如果企业不具备、不符合该系统的原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。实施ERP要取得真正的成功，就必须要有一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标。
2．组织实施不力
迄今为止，多数企业将实施ERP视为"信息化建设"，因此将项目交给了企业内部的"信息中心"来负责。企业认为"信息中心"由于有较多的计算机和网络知识的人员，ERP实施起来会比较容易。但是，他们的弱势在于缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。
3．生产方式落后
国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是是实现生产方式的转变。而实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。日本丰田公司创立的精益生产方式，被美国人用来在20世纪90年代从日本手中重新夺回制造业的竞争优势。令人遗憾的是，尽管中国人学习这种生产方式比美国早许多年，但始终没有取得美国人追赶日本人那样的突出的成绩。
4．基本数据不全
一些资料显示，众多企业（包括美国本土企业），无论是大企业还是小企业，基础管理数据不全和不准是普遍现象。由于ERP是根据特定生产方式与管理模式编制的集成管理软件。ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理（包括储存）指定的信息，但不能加工（鉴别和转换）它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。退一步说，即使ERP系统勉强可以运行起来，也无法取得预计的效果。
5．见物不见人
企业应用ERP时，设想较多的是如何充分利用信息和如何有效的利用好实体资源，却忽视了系统中最重要的资源---人。在实施ERP的时候，企业从技术的层面考虑的较多，对管理因素，特别是人的影响因素考虑地较少。实施ERP，不是简单的信息化建设。信息化建设，不会有人强烈反对或抵制。实施ERP是要达到管理的目标，要实行现代化管理：用新的管理思想、理念、流程、程序、方法改造企业现行的管理体系、体制、程序和办法。
解铃还需系铃人
鉴于ERP成功率不高的原因主要在于企业自己，所以问题还是得靠企业自己来解决。企业在实施ERP时应该认真做好以下两件事：
1． 全面学习工业工程、实践精益生产
基础工业工程告诉人们什么是正确的工作方法和如何有效地工作，对应到企业就是基础管理及其标准，例如作业方法、岗位设置、绩效评定等等。丰田的生产方式就是综合应用工业工程最好的例证。其实，如果说工业工程是告诉人们"做事正确"---经过不断的改进和提高，最后终会把事情做对、做好，那么精益思想就是教人们"做正确的事"---第一次就把事情作对。
2． 搞好ERP前期的管理咨询
对于绝大多数中国企业来说，咨询绝不可少。可以说以前实施ERP后效果不理想，其根子就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精。通过顾问的指导和示范，企业学会一些基本的方法和技巧，完善基础管理和数据，共同提出改善组织、管理标准，能够指导企业改进生产与管理的可行方案。最起码要能为顺利实施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空间组织和时间组织，提供ERP需要的、准确的基础管理数据。
产品数据管理是实现企业信息集成和过程集成的重要使能技术，是支持经营过程重组、并行工程、ISO
9000质量认证的关键技术，也是推动当前企业改革和提高自身竞争力的必备手段。
什么是PDM？
PDM是工程数据管理（EDM）、文档管理（DM）、产品信息管理（PIM）、技术数据管理（TDM）、技术信息管理（TIM）、图象管理（IM）以及其他产品定义信息管理的集成管理框架技术。CIMdate公司总裁曾对PDM做了如下定义：PDM技术是一项用来管理所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程的技术。（其中"所有与产品相关的信息"包括：零部件信息、产品结构、结构配置、文件、CAD文档、扫描图象、审批信息等；"所有与产品相关的过程"包括生命周期、工作流程、审批/发放、工程更改等过程的定义与监控。）
PDM技术的核心在于，能够使所有与产品开发项目相关的人在整个信息生命周期中自由共享与产品相关的异购数据。
PDM的功能
PDM系统在实现企业信息集成、提高企业管理水平及产品开发效率等方面的意义是潜在而巨大的，它可提供如下功能：
1． 信息管理 数据定义及其关系的管理，提高信息重用的质量，降低成本，节约重用时间。能够支持并行工程，改善与客户和供应商的关系，跟踪问题数据的来源。
2． 过程管理 整理产品开发过程，改进项目协调，提供项目审查记录，降低开发周期和成本，减少重复工作，可进行工作流程管理、工程变更管理和发布管理。
3． 集成管理 通过PDM系统可实现企业各应用系统的集成，包括CAD、CAE、DFx、ERP等。
4． 访问控制 基本数据的控制与管理，数据的访问，保证数据使用的安全性，提供异地协同产品开发环境，改进项目的可视化和状态信息。
PDM是产品工业中发展最快的一种技术，它的应用给企业带来了非凡的成就。目前，PDM技术在国外已得到广泛的应用，尤其在欧美地区的发达国家中，PDM的应用比较广泛，也比较成功。据国外资料统计，实施PDM至少能降低工程成本10%，可缩短产品生命周期20%，减少工程变更控制时间30%，减少工程变更数量40%。同时可帮助缩短引入新产品的时间，降低开发新产品的成本和新产品本身的成本，改进产品和服务质量。美国CIMdata公司调查的企业中，有98%的美国企业都已经实施或正在实施PDM。目前，我国也有一些企业实施了PDM。随着计算机应用的迅速发展，采用计算机辅助设计技术和先进的信息管理技术是企业进行技术更新改造、提高产品竞争力的必由之路。
误区1、企业信息化策略是孤立的
企业信息化是公司战略发展的支持平台。企业的IT策略是在经营战略的基础上制定的。
误区2、信息化对企业而言是万能灵药
企业在运营过程中强调物流、资金流、信息流和工作流的协同（四流协同）。企业经营风险（如财务风险等）的产生可以归结为四流不协同。企业信息化只能解决由于信息流不通畅或与其他流程不匹配带来的问题。
误区3、信息化在短时期内就能改变经营状况
对经营状况好的企业可以保持或使企业寻找到新的发展高峰；而对经营状况不好的企业，只依赖信息化在短期内是无法改变市场状况的。
误区4、企业信息化立足于自主开发
在企业实施信息化的过程中，各个独立的专业公司会在每一环节上以公正、独立的立场为企业提供策略与建议。独立专业公司的帮助会使企业信息化过程事半功倍。
误区5、企业信息化可以一挥而就
企业信息化需要分阶段、按步骤实施。根据企业在不同阶段的不同状况对症下药。如果追求一步到位的ERP、KM，而忽略了企业本身的实际情况，就可能起到拔苗助长的负作用。
误区6、进行彻底变革
企业通过BPR对原有业务流程进行优化，其目的是要降低或消除信息成本，而不是为变革而变革。
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